Non esistono libretti d’istruzione per fare impresa: possiamo studiare, frequentare corsi, ingaggiare consulenti esterni come supporto, affidarci a mentori in grado di accompagnarci lungo il cammino oppure avvalerci di allenatori d’impresa, come me.
Di fatto, però, nella maggior parte dei casi, l’imprenditore si trova spesso da solo nelle decisioni più critiche e importanti.
Ecco perché è fondamentale conoscere le basi per organizzare un’azienda da zero in modo efficace, senza rischi né stress.
Continua a leggere l’articolo per scoprire più nel dettaglio cosa intendo.
Definire la visione e gli obiettivi dell’azienda
Come scrive il buon Simon Sinek nel suo libro “Partire dal perché“, la primissima cosa da fare per definire la visione e gli obiettivi aziendali è comprendere davvero a fondo il motivo per cui stiamo facendo impresa.
Se capiamo perché facciamo impresa, il come lo troveremo; se partiamo senza avere chiaro il perché, rischiamo di perderci dei pezzi per la strada e smarrirci.
Il perché è potente: ci permette di definire prima la visione e poi gli obiettivi.
La visione (o vision), di solito sempre presente nella pagina “Chi siamo” dei siti aziendali, dev’essere quasi utopica, difficile da attuare e ispirante.
Per esempio, la visione di Palestra d’Impresa è: “Dare il nostro contributo per cambiare, in meglio, il tessuto delle PMI italiane”.
Come puoi notare, è un concetto abbastanza complesso, ma molto stimolante e ispirante, sia per me che l’ho scritta, sia per tutte le persone che lavorano con me.
La visione ci permette di stabilire la missione aziendale (o mission), cioè l’insieme di tutti i passi operativi e gli obiettivi che l’azienda e le persone si pongono per incamminarsi verso quella visione.
Gli obiettivi dell’azienda devono essere fissati seguendo la metodologia S.M.A.R.T., un acronimo che sta per:
- Specifico
- Misurabile
- Ambizioso
- Realizzabile
- Tempificato
Ogni obiettivo deve soddisfare tutti i requisiti S.M.A.R.T.: se manca anche solo una delle cinque componenti dell’acronimo, non avremo un obiettivo ma soltanto un buon proposito difficilmente realizzabile.
Fare impresa è difficile: non ci sono libretti d’istruzione e, proprio per questo, una bella visione e dei solidi obiettivi rappresentano la bussola grazie a cui riusciremo a non perderci nei mercati complicati e mutevoli in cui tutti – chi più chi meno – ci troviamo a operare ogni giorno.
Strutturare il team e delegare le responsabilità
Strutturare il team e delegare le responsabilità sono operazioni molto complesse. In particolare, per quanto mi riguarda, sono due i problemi più grandi da affrontare:
- Trovare e addestrare persone in grado di crescere all’interno del team, con attitudine alla responsabilità e orientamento al risultato.
- Delegare attività di lavoro di cui noi siamo davvero competenti, e spesso appassionati, decidendo – a malincuore o controvoglia – di mollare l’osso.
Soffermiamoci sul primo punto: investire tanto tempo con le nostre persone è essenziale per accelerare la curva di apprendimento di una mansione.
L’errore frequente in cui cadono molti imprenditori (io stesso, per primo, lo ammetto) è aspettarsi dalle persone una crescita repentina, dall’oggi al domani, soltanto perché loro non hanno avuto insegnanti e si sono smazzati tutti i problemi da soli.
Spesso il tempo di apprendimento che ci aspettiamo dalle persone è irreale e ci chiediamo: “Ma com’è possibile che non capisca e ci metta così tanto a diventare autonomo? Com’è possibile che io debba sempre ripetere le stesse cose?”.
Lo vedo che sorridi (capita anche a me, non lo nego) ma riflettici meglio: se noi siamo gli imprenditori e loro sono i nostri collaboratori, un motivo ci sarà, o no?
Il secondo punto, invece, è strettamente collegato al primo: per crescere, dobbiamo avvalerci di collaboratori a cui abbiamo delegato funzioni chiave dell’azienda.
Il problema della delega, però, è dato spesso dal fatto che non abbiamo chiaro – sia noi che vogliamo delegare, sia la persona che vuole crescere – che devono esserci tre condizioni per delegare una mansione:
- Assunzione di responsabilità da parte di chi vuole crescere.
- Strumenti e mezzi disposti dall’imprenditore per favorire la crescita.
- Autonomia e potere decisionale della persona delegata.
La prima di queste tre condizioni è la più importante: chi vuole crescere deve assumersi la responsabilità di portare risultati concreti, anche se non ha ancora quel potere decisionale che otterrà più avanti.
La seconda condizione è quella più strategica: se l’imprenditore non fornisce né mezzi né strumenti del mestiere, la persona delegata che vuole crescere non potrà mai ottenere risultati.
La terza è la più difficile: una volta che la persona si è assunta la responsabilità ed è cresciuta, io devo farmi da parte. Certo, posso (e devo) essere informato, ma le decisioni in merito a quello che compete alla mansione delegata devono essere prese da quella persona, anche quando a me non piacciono.
Ecco perché è così complicato delegare: spesso mancano uno, due o addirittura tutti e tre gli elementi per poterlo fare. La delega rimane una delle sfide più grandi sia per l’imprenditore che vuole delegare, sia per il collaboratore che vuole crescere.
Sviluppare processi e flussi di lavoro efficaci
Oltre a strutturare il team e a delegare le responsabilità, per riuscire a perseguire con successo mission e vision aziendali, è indispensabile puntare anche allo sviluppo di processi e flussi di lavoro efficaci.
Di cosa sto parlando? In pratica, mi riferisco a mansionari, procedure e statistiche usate per far crescere le persone, non per controllarle o punirle quando non portano i risultati.
Spesso, questi strumenti sono visti come “burocrazia” inutile dai nostri collaboratori o, addirittura, come strumenti di coercizione.
Quando questo accade, significa che non siamo stati ancora capaci di trasferire il concetto che sono strumenti indispensabili per aiutare le persone a lavorare meglio, aiutandole a ottenere maggiore efficacia e migliore efficienza.
Ma per far sì che apprendano competenze in modo più veloce e funzionale, occorre che noi imprenditori dedichiamo molto tempo alla condivisione dei progetti di processo, mostrandoci come esempio virtuoso per i nostri collaboratori.
Se vuoi approfondire il tema trattato in questo articolo, ti invito a leggere il mio libro “Fare impresa senza libretto d’istruzioni”, scritto a quattro mani con Filippo Berto.