Continuità aziendale: sfide e rischi del passaggio generazionale

La continuità aziendale non rappresenta soltanto una sfida, ma anche un rischio potenziale da mettere in conto: il fallimento del passaggio generazionale può infatti decretare la fine dell’azienda e, a volte, rovinare i rapporti familiari.

 

Continua a leggere l’articolo per scoprire più nel dettaglio quali rischi e opportunità possono presentarsi durante un passaggio generazionale.

 

La sfida della continuità aziendale: un momento cruciale

Mi occupo di passaggi generazionali da oltre quindici anni: una grande sfida in cui ho dato il mio supporto allenando una miriade di aziende, nei settori più disparati.

 

Oggi, però, ci sono dentro in pieno anch’io, assieme a mio figlio che lavora con me: la nostra micro impresa si sta preparando alla fatidica staffetta generazionale.

 

Esistono due tipi differenti di passaggio generazionale, entrambi fondamentali:

 

• Passaggio generazionale di governance
• Passaggio generazionale di competenze

 

Il primo lo conosciamo tutti, ed è di solito quello più conflittuale; il secondo viene spesso sottovalutato, ma in genere è quello più insidioso.

 

Il passaggio generazionale di governance può creare conflitti o dissidi familiari, ma, nella maggior parte dei casi, tutti hanno più o meno chiaro come agire.

 

Il passaggio generazionale di competenze è spesso complicatissimo: trasferire le competenze da un operaio esperto che vede il traguardo della pensione a un junior neoassunto non è per nulla un gioco da ragazzi. 

 

Soprattutto se l’operaio in questione è un boomer (come me), che ha imparato il lavoro sul campo rubandolo al senior dell’epoca ed è cresciuto con l’idea che il mestiere si deve rubare e non si ha tempo per fare formazione o affiancamento.

 

Rischi e opportunità del passaggio generazionale

 

Impostare in modo sbagliato un passaggio generazionale di governance può portare al rischio di gestire l’azienda come la famiglia e creare dei conflitti insanabili tra genitori e figli.

 

Spesso, noi senior, proprio perché abbiamo a che fare con un diretto familiare, ci permettiamo cose che non ci permetteremmo mai con un dipendente estraneo. 

 

Il problema? Anche il junior si comporta allo stesso modo, rispondendo come se fosse a casa sua, con atteggiamenti intollerabili in qualsiasi altra azienda.

 

Per i passaggi generazionali di competenze, invece, questi rischi sono molto più ridotti, ma da parte del senior c’è ancora un vero e proprio rifiuto di trasferire competenze ai junior, in quanto ritenuti inadatti, scarsi, poco volenterosi. 

 

Spesso, i discorsi che sento nei reparti di produzione contengono frasi tipo: “Non ci sono più i giovani di una volta”, “Manca la voglia di lavorare!”, “Io alla sua età ero già autonomo” e tante altre minchiate simili.

 

Di contro, il più delle volte, i junior risultano indolenti. Non tanto per la scarsa voglia di lavorare, ma semplicemente perché nessuno ha mai avuto la pazienza di mettersi lì, a fianco a loro, a insegnare, correggere, verificare e così via.

 

Ricordiamocelo sempre: nessuno nasce imparato, soprattutto noi senior. Per questo la curva di apprendimento, per qualsiasi mansione, richiede tempo.

 

Se mi dici che non hai tempo da dedicare alla crescita dei tuoi junior, ti rispondo: “Il tempo lo hai, non raccontare balle: fatti venire la voglia e vedrai che lo trovi!”.

 

Quest’ultima frase non è una provocazione: è un’occasione da cogliere, in qualsiasi passaggio generazionale.

 

L’opportunità in un passaggio generazionale, sia di governance che di competenze, è assegnare al senior (imprenditore o operaio esperto) un’ultima grande sfida, quella più importante: far crescere e formare uno o più junior, potenzialmente in grado di sostituirlo nel modo più adeguato.

 

Il lavoro principale non sarà più soltanto guidare l’azienda o produrre manufatti impeccabili: buona parte del lavoro consisterà nel far crescere il junior.

 

L’opportunità va creata e “venduta”, perché il senior deve vedere questo passaggio come una sfida positiva, non come un obbligo imposto. Ecco perché un passaggio generazionale va sempre programmato per tempo. 

 

Non è salutare, né per le persone né per l’azienda, pensarci a un anno dalla pensione dell’operaio o quando noi imprenditori abbiamo già 70 anni.

 

Come garantire una transizione senza intoppi

 

Non esiste una transizione senza intoppi: in ogni passaggio generazionale ci sarà sempre almeno un problema da sbrogliare, è inevitabile.

 

Si tratta di una questione complicata, e pensare di risolverla in un attimo, senza difficoltà intermedie, non è da utopisti: è da stupidi! 

 

Un passaggio generazionale, sia di competenze che di governance, prevede in ogni caso la definizione degli step essenziali per creare una bussola con cui navigare e portare a termine con successo l’impresa. Ecco, qui di seguito, i principali: 

 

• Definire bene le regole d’ingaggio: quali sono le competenze da acquisire e come misurare i miglioramenti.
• Avere l’accettazione della responsabilità individuale – da parte sia del junior che del senior – che ognuno dei due ci deve mettere per ottenere il risultato.
• Stendere il mansionario delle competenze e definire la curva di apprendimento che determinerà il tempo in cui la persona potrà essere definita autonoma.
• Creare un cronoprogramma di addestramento specifico, da rivedere ogni sei mesi, per capire lo stato avanzamento lavori e i correttivi da apportare.
• Dedicare il giusto tempo per far crescere la persona, non con istruzioni date alla macchinetta del caffè o quando si ha un buco libero. Questo è il punto più critico: senza una corretta programmazione per il junior tutte le procedure, i mansionari e i cronoprogrammi saranno carta straccia.
• Prevedere dei feedback periodici e frequenti per discutere criticità e correttivi.
• Armarsi di pazienza – tanta santa pazienza – restando sempre orientati al risultato da portare a casa: l’autonomia del junior. 

 

Per i passaggi generazionali di governance, suggerisco anche questi punti:

 

• Verificare gli asset patrimoniali familiari per non fare torti agli eredi che magari non acquisiranno le competenze per gestire l’azienda, facendosi aiutare da un consulente patrimoniale di fiducia.
• Non creare posti di lavoro fantasma, solo per l’inserimento immediato del proprio figlio in azienda: il ruolo che vogliono ricoprire ci dev’essere e dovrà conquistato per competenze, non per diritto dinastico.
• Creare dei patti di famiglia, con il supporto di un buon avvocato o commercialista, in grado di definire nel dettaglio quali sono per gli eredi le condizioni a cui potranno entrare nel management aziendale. 

 

Se hai letto l’articolo fino a qui, non posso che complimentarmi con te: il tema trattato non era proprio dei più semplici. Anzi, ci sarebbero volute almeno altre centinaia di pagine per esaurire l’argomento in maniera davvero completa e soddisfacente.

Hai un passaggio generazionale in corso o ne devi prevedere uno? Parliamone, confrontiamoci! Sono disponibile a una chiacchierata con te, senza impegno reciproco: scrivimi a [email protected] per fissare un incontro.